Segundo homem mais rico da Ásia planeja transferir império de R$ 1 trilhão para descendentes

No início de 2018, Gautam Adani, o segundo homem mais rico da Ásia (com fortuna avaliada em mais de 100 bilhões de dólares), convidou seus filhos e sobrinhos para sua casa na cidade de Ahmedabad, no oeste da Índia.

Durante o almoço, o patriarca fez uma pergunta inesperada aos quatro jovens: eles queriam dividir os negócios do Grupo Adani entre si e seguir caminhos separados? Então, o magnata lhes deu 3 meses para decidir.

Essa reunião familiar deu início ao que está prestes a se tornar uma das maiores e mais desafiadoras transferências de riqueza do mundo. Em entrevista ao programa Inside Adani, da Bloomberg Television, o homem de 62 anos planeja se aposentar aos 70.

Isso, portanto, abrirá caminho para uma transição de liderança no início de 2030 que, se plenamente realizada, estará repleta de riscos para o clã bilionário e poderá ter grandes repercussões para a economia da Índia e mundial.

 

À Bloomberg Television, Adani revelou seus planos de aposentadoria e sucessão pela primeira vez. A entrevista, que se limitou aos arranjos de transição de liderança, não abordou as controvérsias em torno de seu conglomerado, desde preocupações dos investidores sobre práticas empresariais e contábeis até uma investigação de suborno do Departamento de Justiça dos Estados Unidos. Seus herdeiros discutiram questões incluindo as várias investigações e sua visão para o grupo.

Em um ataque ousado de venda a descoberto no ano passado, a Hindenburg Research, sediada em Nova York, acusou o Grupo Adani de “a maior fraude da história corporativa”. A empresa de pesquisa de investimentos, alegou que o conglomerado usou uma rede de empresas em paraísos fiscais para inflar suas receitas e manipular os preços das ações, enquanto a dívida aumentava — durante anos, críticos levantaram questões semelhantes. O grupo, por sua vez, negou todas as acusações, mas o relatório contundente cortou US$ 153 bilhões de seu valor em um ponto, perdas que eventualmente recuperou antes das eleições na Índia neste ano.

“Foi um choque para as pessoas porque elas não esperavam isso da maneira como foi apresentado”, disse Sagar Adani, um dos sobrinhos de Gautam. Sagar acrescentou que o grupo “deu uma resposta muito longa e abrangente em apenas 72 horas sobre cada ponto”.

O grupo também enfrentou investigações regulatórias na índia e nos EUA. Em março, a Bloomberg informou que promotores norte-americanos estavam investigando se uma entidade Adani, executivos ligados à empresa ou o próprio fundador bilionário estavam envolvidos no pagamento de subornos a funcionários indianos em troca de tratamento favorável em um projeto de energia verde. Azure Power Global Ltd., que compete com Adani por contratos solares e também fazia parte da investigação, disse, no ano passado, que estava cooperando com o Departamento de Justiça após uma investigação interna. A reportagem procurou a Azure, mas não obteve resposta.

O Grupo Adani disse que nenhuma de suas unidades foi notificada da investigação e que não tem conhecimento de que seu presidente esteja sendo investigado. Sagar, no entanto, recusou-se a fornecer mais comentários. Nenhuma unidade Adani foi acusada de irregularidades pelo Departamento de Justiça dos EUA, e investigações nem sempre levam a processos.

Dada essa gama de riscos legais e de reputação, a transferência de liderança do conglomerado assume uma importância adicional para os investidores. Ao mesmo tempo, a dominância de Adani em setores-chave da economia da Índia torna difícil para os fundos globais ignorarem o grupo.

O Grupo Adani é o maior importador de carvão da Índia, o maior proprietário de fazendas solares e o segundo maior fabricante de cimento. Portos de propriedade da Adani transportam quase metade dos contêineres marítimos do país, enquanto mais de 90 milhões de pessoas usam seus aeroportos a cada ano.

Com uma capitalização total de mercado de R$ 1,043 trilhão em 10 unidades listadas, o conglomerado controla vastas áreas da infraestrutura, que impulsiona o crescimento da nação e sustenta a expansão asiática de empresas como Apple Inc. e Amazon.com Inc.

Após o ataque do vendedor, o conglomerado reduziu a dívida, diminuiu os compromissos de ações e ganhou novos investidores. Então, veio uma vitória eleitoral inesperadamente fraca para o primeiro-ministro Narendra Modi — considerado próximo a Gautam —, que novamente cortou quase US$ 45 bilhões do valor do conglomerado. Embora o grupo tenha se recuperado desde então, o resultado também fortaleceu o líder do Congresso Nacional Indiano de oposição, Rahul Gandhi, que alegou que Modi “entregou” os recursos e a infraestrutura da nação para Adani.

O bilionário, então, disse que suas empresas não recebem tratamento preferencial, mas o ambiente político em mudança pode aumentar a fiscalização dos contratos governamentais do grupo.

“A sucessão é muito importante para a sustentabilidade do negócio”, afirmou Gautam, em seu escritório no 16º andar da sede do grupo, em Ahmedabad. “Deixei a escolha para a segunda geração, pois a transição deve ser orgânica, gradual e muito sistemática”.

Essa transferência terá que lidar com questões contínuas decorrentes das acusações da Hindenburg, percepções de risco associadas à figura central de Gautam, o complexo labirinto de entidades e trusts que detêm as participações acionárias da empresa familiar — além das complexidades inerentes ao próprio plano de sucessão.

Após os 3 meses que o patriarca estipulou para seus descendentes decidirem, os filhos, Karan, de 37 anos, e Jeet, 26, além dos primos, Pranav, 45, e Sagar, 30, disseram que queriam administrar o conglomerado juntos, como uma família, mesmo após a partida de Gautam.

Essa resposta deu início a uma série de movimentos, muitos dos quais escaparam da atenção pública, como a criação de uma estrutura de liderança de quatro vias que divide a gestão dos negócios, mas exige que os herdeiros trabalhem juntos. Suas áreas de responsabilidade não se alinham perfeitamente com unidades específicas ou entidades listadas. Até mesmo serviços comuns em todo o grupo, como recursos humanos, finanças e suporte de TI, foram divididos entre os quatro.

Em entrevistas diferentes, os filhos de Adani disseram que quando o magnata se afastar, a tomada de decisões conjunta continuará, mesmo em caso de crise ou uma grande decisão estratégica.

Os herdeiros desconsideraram perguntas sobre o desafio da tomada de decisões coletiva. “Embora cada um de nós esteja olhando para negócios diferentes, somos como uma equipe”, disse Pranav. “Os membros da família almoçam juntos todos os dias na sede, onde as questões do dia a dia são discutidas.”

Sem uma hierarquia formal, a gestão empresarial será quase certamente desgastante e demorada. Gerenciar um vasto patrimônio dinástico é uma tarefa muito difícil de fazer bem, e poucas famílias conseguiram ao longo de várias gerações. Os Waltons, proprietários da gigante americana de varejo Walmart Inc., conseguiram manter a supervisão no nível do conselho. Já uma disputa entre os irmãos Koch levou a uma tentativa fracassada de golpe de estado nos anos 1980 e anos de litígio. A família Ambani, da Índia, foi dilacerada pela batalha de sucessão entre Mukesh — o homem mais rico da Ásia — e seu irmão Anil.

“A ausência de um líder claro entre os quatro que possa tomar decisões importantes pode se tornar uma desvantagem”, explicou Raphael Amit, professor de administração da Wharton School. “Para que isso funcione, precisam haver processos claramente definidos para a resolução de conflitos e papéis bem definidos.”

Ascensão e queda
Um ataque de venda a descoberto e um revés eleitoral interromperam o crescimento meteórico do Grupo Adani:

Poucos fora da família Adani entendem completamente a estrutura do império. Sua empresa emblemática, Adani Enterprises Ltd., é controlada pela família através de 8 entidades no exterior, um trust familiar e uma empresa incorporada domesticamente. O grupo mais amplo é uma teia de veículos de propósito especial, joint ventures com várias agências governamentais e empresas através das quais os negócios são administrados.

Quando Gautam se aposentar, seus quatro herdeiros se tornarão beneficiários iguais do trust familiar, de acordo com os filhos. Estruturas desse tipo são frequentemente usadas pelos ultra-ricos, e ajudam a manter os detalhes dos negócios privados, a limitar as responsabilidades fiscais e a proteger ativos de repressões judiciais ou governamentais, colocando-os em diferentes jurisdições. De acordo com pessoas familiarizadas com o assunto, um acordo confidencial ditará a transição das participações nas empresas do conglomerado para os herdeiros.

“A transferência de gestão e riqueza entre gerações para um grupo, como o Adani, será complexa e um processo prolongado”, analisou Nirmalya Kumar, professor da escola de negócios Lee Kong Chian da Universidade de Gestão de Singapura. “Como eles estão mantendo e controlando a riqueza é uma caixa preta.”

No entanto, Karan disse que as estruturas da empresa foram simplificadas nos últimos 15 anos para evitar as “participações cruzadas” encontradas em outros conglomerados indianos. As mudanças, ainda de acordo com ele, foram divulgadas em registros públicos e a família, agora, detém suas participações em cada negócio diretamente.

Um dos modelos mais próximos para o plano de sucessão de Adani é o do gigante do luxo LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton SE. Cada um dos cinco filhos do bilionário Bernard Arnault tem uma participação igual em uma nova holding. No entanto, Arnault, assim como Adani, não disse quem o sucederá como presidente.

A transferência de riqueza de Adani inclui um círculo ainda mais amplo de familiares: sobrinhos e filhos. Isso está em linha com as origens do grupo. Em 1988, Gautam criou uma empresa de comércio de commodities com seus irmãos, Vinod e Rajesh — pais de Pranav e Sagar, respectivamente — e depois expandiu para portos, aeroportos, carvão e energia. Nas últimas duas décadas, o grupo também cresceu internacionalmente, com interesses que incluem um acordo de fabricação de armas com Israel e um projeto de mineração na Austrália, entre outros.

“Todos os quatro instintivamente sabíamos que teríamos que ficar juntos, pois crescemos vendo nossos pais trabalhando juntos”, contou Jeet, que ainda estava na faculdade na época da decisão.

No entanto, a primeira geração dos Adanis não trouxe suas filhas para os negócios. É uma ausência notável: muitos magnatas indianos, incluindo Mukesh Ambani, agora nomeiam suas filhas para posições corporativas seniores.

“Não somos um dos melhores em diversidade de gênero, em parte devido ao tipo de locais em que estamos e em parte devido ao tipo de negócios”, explicou Karan, que é responsável por recursos humanos. No negócio de portos de Adani, por exemplo, apenas 3% dos funcionários são mulheres. “Não estou dizendo que é impossível trazer mais mulheres para nossa força de trabalho, mas tem sido difícil. Temos que continuar insistindo nisso.”

Suas próprias filhas pequenas ficam frequentemente andando pelo escritório, e ele espera que elas se juntem ao conglomerado um dia.

Pelos padrões dos herdeiros ricos indianos, os filhos de Adani, educados nos EUA, mantêm um perfil discreto. Eles raramente são vistos nos circuitos de coquetéis de Delhi ou Mumbai, mas regularmente trabalham 100 horas por semana, de acordo com funcionários.

Pranav, o mais velho, juntou-se ao grupo em 1999. Agora, supervisiona a maioria dos negócios de consumo, incluindo bens, distribuição de gás, mídia e imóveis. Suas responsabilidades também incluem comunicações e, entre os herdeiros, ele fez o maior trabalho em torno da crise da Hindenburg.

“Não estávamos nos comunicando da maneira que deveríamos. Então, agora estamos saindo e comunicando com partes interessadas e a mídia”, disse Pranav. Com cerca de 100 membros, a equipe de comunicações foi reestruturada e reforçada, na tentativa de melhor gerenciar a narrativa do grupo.

De acordo com pessoas próximas, Pranav tem gosto pelo risco. Em pelo menos duas ocasiões, ele substituiu executivos seniores que o aconselharam a não fazer ofertas por grandes projetos imobiliários e de distribuição de gás. Levará anos para que os retornos mostrem se essas apostas foram corretas. Dos quatro herdeiros, ele delega mais aos CEOs profissionais.

Ele também está liderando um dos projetos mais difíceis e de maior destaque do grupo: a reurbanização de Dharavi, a maior favela da Ásia. Vários outros desenvolvedores não conseguiram realizar a tarefa, que inclui a realocação de cerca de 1 milhão de pessoas, e um partido político que se opõe a Modi prometeu interromper o projeto se chegar ao poder nas eleições estaduais previstas para este ano. Se bem-sucedido, Pranav poderia desbloquear o potencial de uma vasta faixa de terra situada entre um aeroporto que Adani já opera e o principal distrito financeiro da cidade. Se falhar, o grupo corre o risco de grandes perdas financeiras e da má vontade de políticos poderosos.

Karan, o filho mais velho de Adani, está supervisionando negócios incluindo cimento, portos e logística. Eles são algumas das unidades mais estabelecidas do grupo e estão entre as que têm os fluxos de caixa mais estáveis. O negócio de portos atraiu críticas da Hindenburg por sua alta rotatividade de diretores financeiros, embora o cargo esteja estável desde 2022. A unidade, por sua vez, está buscando expandir sua rede e é vista como uma extensão das prioridades estratégicas da Índia, desenvolvendo portos no Vietnã, Israel e um porto financiado pelos EUA no Sri Lanka, que busca desbancar a dominação regional da China.

“A prioridade clara é que continuemos expandindo não apenas dentro da Índia, mas também em nossos países vizinhos”, afirmou Karan. “Até 2030, queremos estar lidando com pelo menos 1 bilhão de toneladas de volume.” Ele vê a Índia como uma potencial alternativa a Dubai ou Cingapura, “o ponto central da cadeia de suprimentos geral de leste a oeste.”

Pranav e Karan são os candidatos mais óbvios para eventualmente assumirem como presidente. No entanto, eles dizem que não há planos para que qualquer um deles assuma o comando.

Sagar, o sobrinho mais novo de Gautam, supervisiona os negócios de energia do grupo, bem como as finanças. Ele tem um argumento simples para investidores em potencial: “Um portfólio de infraestrutura do nosso tamanho, do nosso tipo e taxa de crescimento não existe em nenhum outro lugar do mundo.”

Investidores como Qatar Investment Authority, TotalEnergies SE, International Holding Co. de Abu Dhabi e GQG Partners LLC aumentaram suas apostas no grupo.

Sagar também está trabalhando para melhorar a cobertura de analistas, que é escassa para a maioria das empresas do conglomerado. Isso é altamente incomum para negócios tão grandes, e a Hindenburg alegou que as corretoras fizeram uma escolha consciente de não cobri-los.

Segundo Sagar, “os analistas não viram tal escala e rápida expansão em plataformas de infraestrutura em nenhum outro lugar”. Além disso, “nossos investidores-alvo são aqueles que olham para um horizonte de 10 ou 20 anos” — prazos que analistas na Índia historicamente não cobrem. “Estamos nos engajando mais com eles para ajudá-los a entender isso.”

O negócio de energia de Adani abrange do carvão à energia solar e consumirá pelo menos US$ 100 bilhões em despesas de capital nos próximos 10 anos. Hindenburg, portanto, observou sinais de “risco de liquidez de curto prazo” em algumas das unidades de energia listadas do grupo. Os fluxos de caixa do grupo são grandes o suficiente para cobrir suas despesas, se decidir fazê-lo, de acordo com Sagar.

A família limitará novos investimentos em combustíveis fósseis e tomará medidas para eliminar a geração de energia térmica em linha com as metas do governo, disse Sagar.

Seus planos para capitalizar a crescente demanda por eletricidade da Índia incluem a construção do maior parque de energia renovável do mundo até 2030, preenchendo uma área cinco vezes o tamanho de Paris com painéis solares e turbinas eólicas. A maioria dos equipamentos atualmente precisa ser fornecida da China, cuja relação com a Índia é frequentemente instável.

“Estamos configurando nosso ecossistema de fabricação para que a maioria do que usamos em nossas plantas seja fabricado domesticamente. Em 18 a 24 meses, seremos completamente autossuficientes”, acrescentou Sagar.

O filho mais novo de Gautam, Jeet, o único engenheiro treinado da família, está cuidando da maior rede de aeroportos operados por privados da Índia. Ele também é responsável pelos negócios digitais do grupo e por seu braço de defesa, que fabrica equipamentos que variam de armas pequenas a mísseis.

“A defesa tem um enorme potencial de desenvolvimento geral e o digital também é uma área chave para nós”, afirmou Jeet.

Gautam Adani
Entrevistas com Gautam e os outros Adanis, assim como funcionários do conglomerado e associados de negócios — alguns dos quais pediram para permanecer anônimos para falar sobre a poderosa família — revelam um pai indiano à moda antiga, mentor e chefe, que muitas vezes ainda está trabalhando às 2 da manhã. Seu escritório contém três telefones, mas a maioria das comunicações chega em pedaços de papel branco de quatro polegadas que ele rasga após ler.

O bilionário é tão exigente com seus protegidos quanto qualquer outro CEO de grupo, de acordo com pessoas próximas. Em 2022, Gautam repreendeu Karan na frente de outros executivos por uma perda trimestral inesperada de US$ 11 milhões na ACC Ltd. e exigiu que ele passasse mais tempo no negócio de cimento. No início deste ano, ele repreendeu Jeet em uma reunião pelo ritmo lento dos planos digitais do grupo, segundo os funcionários.

Após o feedback, Karan começou a delegar mais suas responsabilidades nos portos para supervisionar as unidades de cimento mais de perto. Jeet, então, ajustou as estratégias digitais do grupo e reestruturou o plano de negócios para seu superapp, Adani One.

“Sempre que um erro é percebido, ele é corrigido em tempo real”, confirmou Gautam.

Apesar das ambições de blockbuster do grupo, os riscos destacados pela Hindenburg e a investigação de suborno dos EUA ainda pairam sobre os Adanis. O regulador de mercados da Índia, Sebi, emitiu pelo menos seis empresas Adani com avisos de justificação — documentos formais que delineiam alegações de não conformidade.

Em janeiro, a Suprema Corte da Índia concluiu que não eram necessárias mais investigações e deu ao regulador 3 meses para encerrar suas investigações existentes.

Em junho, a Sebi emitiu um aviso para a Hindenburg, dizendo que o vendedor a descoberto não havia cumprido as regras indianas, e havia “apresentado certas inferências no Relatório Hindenburg com base em declarações enganosas, criando um relatório sensacional com um impacto negativo mais certo do que seria possível com uma narração direta dos fatos.”

A Hindenburg postou uma refutação agressiva em seu site, descrevendo o aviso como “uma tentativa de silenciar e intimidar aqueles que expõem a corrupção e a fraude perpetradas pelos indivíduos mais poderosos da Índia”. A reportagem também procurou a Sebi, mas não obteve resposta.

As questões levantadas no relatório Hindenburg já foram abordadas em divulgações públicas, “seja em nosso relatório anual, seja em nossa emissão de títulos ou em qualquer um de nossos IPOs”, afirmou Karan. “Onde a questão surgiria é se, como um grupo, não tivéssemos divulgado.”

Todos os quatro herdeiros dizem que a contenção de riscos tem sido um foco maior após as alegações da Hindenburg, e reconhecem que o crescimento será mais calibrado quando assumirem.

“Se continuarmos a administrar os negócios da mesma maneira e no mesmo estilo que Gautam Adani fez, com o mesmo tipo de apetite por risco, provavelmente falharemos”, disse Jeet. “Estamos focando em obter o talento profissional certo, gerenciá-los bem e melhorar a gestão de riscos.”

Embora as oportunidades de infraestrutura na Índia sejam enormes — a Morgan Stanley prevê que o país impulsionará um quinto da expansão econômica mundial nesta década — os herdeiros provavelmente precisarão de toda a acuidade empresarial que puderem reunir.

Gautam Adani diz que seus quatro herdeiros irão entregar. “Estou feliz que todos eles estão famintos por crescimento, o que não é comum na segunda geração”, disse ele. “Eles têm que trabalhar juntos para construir um legado.”

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